Erfolgsfaktoren für den digitalen Wandel

Digital / Business Transformation – Erfolgsfaktoren für den digitalen Wandel in Unternehmen – aus Sicht eines Personalberaters

Die meisten Unternehmen unserer Zielgruppen stellen sich die Frage inwieweit die Einbindung neuester digitaler Technologien (ITK) heute zu einer messbar stärkeren Marktposition oder Wettbewerbsfähigkeit führen kann. Themen wie Industrie 4.0, Internet of Things, SmartX u.v.m. werden unter der Verschlagwortung Digitale Transformation zusammengefasst und halten Einzug in die bisher eher konservativ ausgelegte deutsche Wirtschaftswelt.  

Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit! So die Motivation für die Wahrnehmung entstehender Handlungsfelder, denn wir sprechen hier nicht über einen schnöden Technologiewandel per se – sondern über komplexe Veränderungsprogramme, die man der Organisation und Belegschaft zumuten muss. Worum geht es denn eigentlich im Kern der Sache? Die Antwort liegt auf der Hand: Um die Besicherung der Zukunftsfähigkeit durch die Digitalisierung von Geschäftsprozessen. Nichts Neues so meint man, aber leider wird dieses Thema von der Belegschaft häufig lediglich als verstecktes Effizienz- oder Sanierungsprogramm verstanden und weniger als Grundstein für eine gesicherte Zukunft mit vielen Perspektiven. Dieser Beitrag soll ein wenig Licht ins Dunkle an den wichtigen neuralgischen Stellen bringen und Denkanstöße aus der Sicht eines „ortskundigen“ Personalberaters liefern.

Im Vorfeld eines jeden Transformationsprogrammes steht eine strukturierte Betrachtung des Status Quo. Ein Blick in den Spiegel – ein Blick in die Zukunft.

Hierzu gehören vier grundlegende wie aber auch kritische Programmpunkte als Grundlage eines solchen Transformationsvorhabens.

1. Neuausrichtung:
   Hier verändert das Unternehmen sein Selbstbild und seine Vorstellung von den eigenen Möglichkeiten – wagt den Blick in die Glaskugel und definiert eine zukunftsorientierte Vision. Durch die smarte Einbindung der IT werden Geschäftsprozesse digitalisiert und die Prozessverantwortlichkeit an „Kunden, Partner und Nachunternehmer“ ausgelagert. Eine Analyse der bestehenden Geschäftsmodelle bzw. relevanter Anwendungsfelder geht diesem Programmschritt voraus.  
2. Restrukturierung:
   In der Phase der Restrukturierung, rüstet sich das Unternehmen, damit es ein wettbewerbsfähiges Leistungsniveau erreicht. Die in Folge entsprechend eingeleiteten Maßnahmen folgen der Notwendigkeit, schlank und fit zu sein und rasch auf die ständigen Marktveränderungen zu reagieren oder idealerweise führend zu agieren (Vom „Follower“ zum „Innovator“).
3. Revitalisierung:
   Die Revitalisierung gilt zunächst als der bedeutendste Faktor. Er soll Wachstum bewirken. Hier unterscheidet sich die Business Transformation von einer bloßen Sanierung. Neue Geschäftsmodelle entstehen – ITK Technologie wird der strategische Wegbereiter für den nachhaltigen Erfolg und, sorgt für die Basis von faktenbasierten Entscheidungen sowie Transparenz über Marktentwicklungen.
         
4. Erneuerung:
   Die Erneuerung beschäftigt sich mit der menschlichen Seite der Transformation. Hier sollen die Mitarbeiter motiviert werden und neue Fertigkeiten erwerben, damit sich das Unternehmen insgesamt regenerieren und weiter fortentwickeln kann. Die Erneuerung ist die schwierigste Dimension in der Business / Digitalen Transformation.

Ein gelungenes Transformationsprogramm ist das Ergebnis einer Umgestaltung der DNA eines Unternehmens, das gleichzeitig und abgestimmt - wenn auch mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten - in allen vier genannten Dimensionen durchgeführt wird. An dieser Stelle entstehen neue Rollen und Funktionen sowie Perspektiven, die entweder aus dem internen Arbeitsmarkt generiert werden können oder alternativ aus dem Drittmarkt bereitgestellt werden müssen.

Alle oben benannten Programmpunkte sollten dann zwingend von der Geschäftsführung initiiert, begleitet und geführt werden. Der Hinweis, dass nur eine professionelle sowie zielgerichtete interne Kommunikation der Wegbereiter einer erfolgreichen Durchführung sein kann, ist an dieser Stelle selbsterklärend, und, verhindert negativen „Flurfunk“ oder weitere Irritationen bei der Belegschaft.

Neue Rollen braucht das Land

Wer sind denn nun die „neuen Wilden“, welche Kompetenzen bringen Sie mit und wie integriert man sie in eine bestehende Unternehmenskultur, sodass kein Inseldasein entstehen kann, welches in der Konsequenz zum Scheitern des Gesamtvorhabens führen wird.

Zunächst ein Beispiel eines typischen „Digitalen“ Führungsteams zur Standortbestimmung:

Rollen	Verantwortlichkeiten
Chief Digital Officer (CDO)	verantwortet die gesamte Umsetzung der digitalen Geschäftsmodelle sowie die daraus resultierenden Veränderungsprogramme
Head of User Experience	verantwortet und optimiert die virtuelle Reise des Kunden bis zur (Kauf) Entscheidung am Point of Sales (POS)
Head of Product	verantwortet die Produkte bzw. Dienstleistungen, die einen entsprechenden Online-Auftritt erhalten. Übersetzt die Anforderungen der Stakeholder in umsetzungsfähige technische Entwicklungsprozesse
Head of Digital Media	sorgt für die Kundengewinnung in den von den Unternehmen angebotenen „Online“-Kanälen und entwickelt Strategien zur nachhaltigen Kundenbindung
Head of Analytics	analysiert und übersetzt Datenströme aus Kundentransaktionen in konkrete Handlungsfelder und liefert die Grundlagen für neue Kampagnen
Chief Technology Officer (CTO)	definiert, entwickelt und liefert passende Technologieplattformen unter Berücksichtigung von Sicherheitsaspekten und Skalierbarkeit
Head of Talent & Culture	entwickelt Talente und sorgt für die kulturelle wie auch mentalitätsbedingte Veränderung im Unternehmen

Generische Kompetenzen von digitalen Führungskräften

Kompetenz	Kurzbeschreibung
Strategische Orientierung	Persönlichkeiten mit der Gabe eine digitale Vision zu entwickeln und Geschäftsmöglichkeiten konsequent zur Umsetzung zu bringen
Ergebnisorientierung	dynamisch agierend und Ressourcen-orientiert werden Kampagnen umgesetzt
Willen zu handeln	ist in der Lage die Trends zu erkennen, die dem Unternehmen messbare Mehrwerte bescheren
Begeisternd / Mitreißend	ist in der Lage Teams / Mitarbeiter zu begeistern, Herzblut für die Sache zu generieren, Emotionen zu erwecken
Fordert Zusammenarbeit / nimmt Einfluss	ist in der Lage unterschiedliche Interessenslagen zu identifizieren, beugt Konflikten vor und fördert eigenverantwortliches Handeln
Kundenorientierung	verfügt über tiefes Know-How von Kundenverhalten und erkennt Einflüsse / Gründe für Verhaltensveränderungen
Datenorientierung	ist Experte in der Interpretation von Daten / Fakten (qualitativ /quantitativ) kann aus den Erkenntnissen passgenaue Aktivitäten ableiten

 

Integration / „Onboarding“ eines digitalen Teams:

Diese Themen erinnern an die häufig noch immer nicht klare Verortung eines IT-Leiters in einer Organisation. Die „Grabenkriege“ zwischen den Fachbereichen und der IT führen an Stellen zu Irritationen zwischen den Welten, grenzen aus, ebnen den Weg für „Fürstentümer“ oder „Inseldasein“. Das Bewusstsein für die oben beschriebenen Rollen zu schaffen, erfordert Sensibilität in der Bestandsorganisation, sodass nur maßgeschneiderte „Onboarding“-Lösungen die Grundlagen für eine funktionierende Digital Organisation liefern kann. Andernfalls ist die Verweildauer der neuen Rolleninhaber nicht sehr nachhaltig ausgelegt.

Conclusio:

Ein Digitales Transformationsvorhaben erfordert Struktur, ein professionelles Programm Management, die richtigen Führungspersönlichkeiten, wie aber auch eine entsprechend klare Kommunikation über das Vorhaben. Die Geschäftsführung sollte das tragende Element bilden und rasch auf Störsignale reagieren.

HR-Abteilungen sind insbesondere bei „digitalen“ Entwicklungsprojekten im internen Arbeitsmarkt - aber auch bei Rekrutierungsprogrammen - gefragt. Die größte Herausforderung ist jedoch, die eine maßgeschneiderte „Onboarding“ wie auch Integrationslösung zu entwickeln.  

 

Sie sind interessiert, haben Fragen, dann nehmen Sie doch bitte Kontakt mit uns auf:

Claus Hartmann
Managing Partner / Prokurist
Hartmann&Company

Tel: +49 208 306790902
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Über Hartmann & Company:

Die HARTMANN&COMPANY GmbH ist eine vertikale „Retained Executive Search & Leadership Unternehmung mit Fokus auf konvergente Märkte im Transformationsprozess. Das handverlesene Expertenteam besteht aus erfahrenen Führungspersönlichkeiten sowie Insidern aus relevanten Leitbranchen mit der notwendigen Sensibilität für die unternehmerischen Ziele, Bedarfe und Besonderheiten der Mandanten.                       

Ob geschäftskritische Besetzungsprojekte oder die strukturierte werkzeuggesteuerte Erhebung des Status Quo der Führungsorganisation mit anschließender Handlungsempfehlung für Entwicklungs- oder Veränderungspotenziale im internen Arbeitsmarkt – Beide Aufgabenstellungen werden ganzheitlich, diskret und auf höchstem Niveau gelöst.  

Hartmann & Company ist sowohl in B-Netz-A regulierten Branchen (Energiewirtschaft | Telekommunikation | Post | Schiene) wie aber auch in Industrie & Handel zuhause und arbeitet partnerschaftlich auf Augenhöhe mit pragmatischen Lösungen für die zunehmenden personalwirtschaftlichen Herausforderungen der heutigen Zeit wie auch in der Zukunft.