Agiles Management und Consulting

Agiles Management und Consulting von Unternehmen der Energiewirtschaft und des Mittelstands bei der digitalen Transformation bzw. bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle

Die Globalisierung und die Vernetzung greifen rasend um sich in fast allen Lebensbereichen. Als unmittelbare Folge davon wird das Business-Geschehen in nahezu allen Unternehmen, insbesondere in der Energiewirtschaft aber auch neuerdings im Mittelstand zusehends komplexer und instabiler. Dieses Phänomen, gepaart mit der Digitalisierung, die in allen Branchen Einzug hält, hat in den letzten Jahren für tiefgreifende Veränderungen in der Wirtschaft gesorgt. Entwicklungen sind beschleunigt, die Beziehungsstrukturen zwischen Kunden, Partnern und Unternehmen verändern sich und ehemals bestehende Branchen- oder organisationale Grenzen verschwinden.

Die Welt hat sich verändert. Sie ist volatiler, unsicherer, komplexer und vieldeutiger geworden. Um in dieser komplexen Umwelt zu bestehen, benötigen Unternehmen ein Management, das dem angepasst ist. Ebenfalls bedarf es eines Umdenkens und einer Veränderung der Beratungspraxis. Agiles Vorgehen ist sowohl beim Führen aber vor allem im Consulting Voraussetzung, um in den neu entstandenen Wertschöpfungs-Ökosystemen aus Kunden, Partnern und Unternehmen erfolgreich zu agieren. Zielsetzung hierbei ist es, genauso agil zu denken und zu handeln, wie sich die Welt verändert. Nachfolgend, die wesentlichen Aspekte bzw. Trends, die dabei zu berücksichtigen sind:

Vernetzung

Die globale technische Vernetzung - insbesondere über das Internet – ist verantwortlich für rasante Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft und hat zu neuen Formen des Informationsaustauschs, der Kooperation, des Wettbewerbs, des Verhaltens und des Funktionierens von Unternehmen und Gesellschaft geführt.

Entgrenzung

Durch die Vernetzung werden physische, geografische, Branchen-, Unternehmensgrenzen und zeitliche Einschränkungen unbedeutender. Unternehmen können mit minimalem Aufwand weltweit agieren und ganze Branchen neu definieren.

Beschleunigung

Rasantes Technologiewachstum und globale Märkte mit einer Vielzahl an Akteuren beschleunigen Innovations- und Produktzyklen.

Veränderte Beziehungsstrukturen

Informationen werden transparenter, Beziehungen entwickeln sich multilateral und Vertrauen wird zu einem zentralen Faktor. Beispiele: Bewertungsportale, soziale Netzwerke, Sharing Economy.

Entflechtung der digitalen von der physischen Leistung

Wesentliche Teile der Leistungserbringung (Produkt oder Service) wandern in den virtuell-digitalen Raum. Der Anteil der digitalen Wertschöpfung am Gesamtergebnis steigt stetig.

Kapital ist nicht mehr die entscheidende knappe Ressource. Wissen und Innovationsfähigkeit werden bedeutender. Die Senkung der Kapitalschwelle für den Markteintritt schafft neue Wettbewerber.

Weiter manifestieren sich die nachfolgenden sieben zentralen Entwicklungen als Auswirkungen der Trends und technologischen Veränderungen im Unternehmensalltag und stellen neue Anforderungen an Unternehmen. Gleichzeitig bieten diese Entwicklungen auch unternehmerische Chancen:

1. Kunden

Die Rolle der Kunden verändert sich, sowohl im B2C- als auch im B2B-Segment. Kunden sind informierter und anspruchsvoller und werden teilweise zu Prosumern, die sowohl Kunden als auch Wertschöpfungspartner sind.

2. Produkte

Die Produkte selbst werden durch Technik „smart“ und konnektiv. Sie unterstützen die Nutzer viel stärker. Dadurch entsteht im Produkt selbst ein Service-Aspekt, der einen erheblichen Wert darstellt.

3. Services

Services werden individuell und vorausschauend. Die Sammlung und Analyse großer Datenmengen in Echtzeit sorgt dafür, dass Systeme auf Präferenzen und Verhalten von Kunden und Nutzern reagieren, vom individualisierten Angebot bis hin zu treffenden Empfehlungen und automatischen Aktionen.

4. Produktion

Digitalisierung ermöglicht große Fortschritte in der Produktion. Durch konnektive Produkte ergibt sich eine weitere Entwicklung. Das Produkt ist nie wirklich fertig, sondern wird auch im Gebrauch noch weiterentwickelt, indem neue Funktionen hinzukommen oder Fehler behoben werden, wie es beispielsweise Tesla mit der Fernwartung seiner Automobile praktiziert. Produktion endet damit nicht am Warenausgang.

5. Prozesse

Die digitale Fabrik ist möglich, wenn auch noch zurzeit nur prototypisch umgesetzt. Im Rahmen von Industrie 4.0 können komplette Fertigungsprozesse modelliert und Fertigungsanlagen danach gesteuert werden. Daraus erwächst ein enormes Effizienzpotenzial.

6. Sicherheit

Digitale Systeme und Kommunikationskanäle bieten leider auch Angriffsflächen. Je digitaler ganze Wertschöpfungs-Ökosysteme werden, desto relevanter wird Sicherheit, um überhaupt vertrauensvolle Beziehungen mit Partnern und Kunden etablieren zu können.

7. Unternehmensnetzwerke

Unternehmen gewinnen durch Digitalisierung Möglichkeiten hinzu, schnell, unkompliziert und effizient zu kooperieren und damit Leistungen zu generieren, die ein einzelnes Unternehmen vergleichbar nur mit Mühe erstellen kann. Das führt dazu, dass Leistungserbringung immer stärker in kollaborativen Wertschöpfungs-Ökosystemen stattfindet.

VUCA (volatile, uncertain, complex, ambiguous) lautet die Bezeichnung, die am besten die aktuellen Management- und Beratungs-Herausforderungen beschreibt. Der Begriff stammt aus der Militärsprache und bezeichnet Situationen, die volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig sind. Militärstrategen und nun neuerdings Manager und Berater mögen solche Konstellationen nicht, denn es ist fast unmöglich, vorherzusehen, was passieren wird. Entsprechend schwer fällt es, Aktionen bzw. Maßnahmen zu planen.

Die beschriebenen Entwicklungen stellen Manager und Berater vor Herausforderungen in Form von VUCA-Situationen. Traditionell ist Management und Beratung auf die Entwicklung, Umsetzung und Ausführung von klar definierten Strategien und Prozessen ausgerichtet. Das ist ein sinnvolles Vorgehensmodell für eine verlässliche Umwelt. Linear-hierarchisches Management baut auf eine klare Strategie, klare Prozesse, einen hierarchischen Unternehmensaufbau und die möglichst präzise und effiziente Ausführung von Aufgaben. Das System bleibt durch beständige Optimierung angepasst und leistungsfähig. Es ist darauf ausgelegt, das Geschäft umfassend sicherzustellen.

Dieses „System-1-“ hat sich tief in unsere Vorstellung von einem funktionierenden Unternehmen eingebrannt. Erfolgreiche Unternehmensgeschichten belegen dessen Wirksamkeit. Allerdings verliert das Modell an Wirkung, wenn die Umwelt sich ändert, wenig verlässlich wird und VUCA-Situationen provoziert.

Die Herausforderung liegt hier weniger darin, weitere Technologien zu entwickeln. Die große Aufgabe besteht darin, im Denken - im Mindset - die neuen Möglichkeiten zu verankern und in gelungene Management bzw. Beratungstechniken zu übersetzen.

In einer komplexen und hochdynamischen Umwelt versagen die traditionellen System-1-Management- und Beratungsmethoden.

Jedes Unternehmen läuft heute Gefahr, dass extrem marktverändernde neue Produkte und Geschäftsmodelle die eigene Existenz gefährden. Eine globalisierte Wirtschaft und stark beschleunigte Entwicklungszyklen lassen kaum mehr Raum für ein Überleben in einer regionalen oder Branchen-Nische.

Es gibt zwei Möglichkeiten, erfolgreich mit einer VUCA-Wirtschaftswelt umzugehen:

Erstens die Fähigkeit entwickeln, sehr schnell auf Marktveränderungen zu reagieren, und zweitens, selbst den Markt verändern. Beides erfordert agiles Management bzw. Consulting.

Agiles Management bzw. Consulting bietet die Möglichkeiten, in einem sich schnell verändernden, komplexen Umfeld nicht nur zu überleben, sondern daraus Nutzen zu ziehen. Im Unternehmen muss dafür ein Bewusstsein und müssen Methoden etabliert werden, die in der Lage sind, Veränderungen aufzuspüren, ihre Risiken und Chancen auszuloten und sehr schnell darauf zu reagieren. Möglichkeiten und Herausforderungen zu kennen, erfordert ein kontinuierliches explorierendes Agieren, bei dem Ereignisse, Entwicklungen und Trends nicht nur in der eigenen Branche, sondern mit einem breiten Horizont daraufhin untersucht werden, inwiefern sie Bedrohungen oder Chancen für das eigene Unternehmen bewirken. Auch die Entwicklung von Antworten und Lösungen findet experimentell explorierend iterativ und nicht linear statt. Dies erfordert einen engen Kontakt zu Kunden und interdisziplinäres, netzwerkartiges Arbeiten. Mit diesem Vorgehen ist es möglich, neuartige Lösungen zu finden und profitable Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Manager und Berater müssen sich erst an ein neues Denken gewöhnen, bedeutet es doch, dass das Unternehmen – zumindest zum Teil – aus einem gut organisierten in einen dynamischen Zustand übergeht. Kontrolle geht hierbei scheinbar verloren, was nicht der Wirklichkeit entspricht.

In einer VUCA-Umwelt geht die Kontrolle nicht durch agiles Management bzw. agilem Beraten verloren, sondern durch Komplexität und Dynamik im Umfeld.

Ein Festhalten an Kontroll- und Management- und Beratungs-Methoden, die aus einer verlässlichen Umwelt stammen, führt unweigerlich zu einem kompletten Kontrollverlust in VUCA-Umwelten, während agile Methoden die Möglichkeiten zu managen schrittweise zurückerobern.

Beide Systeme werden künftig in viel stärkerem Maße parallel in Unternehmen sowohl bei der Führung als auch bei der Beratung eingesetzt werden müssen. Es ist sowohl Aufgabe, das bestehende Geschäft auf möglichst effektive und effiziente Art zu sichern, als auch kontinuierlich Innovationen zu schaffen und das Unternehmen, die Angebote, Prozesse und Kundenbeziehungen neuen Herausforderungen anzupassen.

In VUCA- Konstellationen hilft es von der Software-Entwicklung zu lernen, in der bereits seit längerer Zeit Methoden erprobt wurden, die agile Möglichkeiten schaffen, schnell und wirksam auf Komplexität und Dynamik zu reagieren. Zentrale Charakteristika dieser agilen Möglichkeiten sind die folgenden drei Aspekte:

• iteratives Vorgehen;
• zeitnahe und transparente Kommunikation;
• kundennahes Arbeiten.

Digitalisierung bringt weitreichende Veränderungen mit sich, die Mitarbeiter tief verunsichern können. In der Regel stellen sie sich folgende Fragen:

• Ist der Arbeitsplatz noch sicher?
• Werde ich mit meinen Kompetenzen noch hinreichend qualifiziert sein?
• Werden wir jetzt alle von Robotern, Daten und Algorithmen dominiert?
• Steigt durch die Geschwindigkeit der Stress?
• Werde ich noch mit den vertrauten Kollegen zusammenarbeiten?

Die Fragen können starke Unsicherheitsgefühle auslösen, die nicht nur Mitarbeiter erfassen, sondern auch Führungskräfte. Vor allem im Mittelmanagement kommt es zu schwer aushaltbaren Situationen: Manager sind verpflichtet, Digitalisierung in der eigenen Abteilung voran zu treiben, sehen aber auf sich selbst unsichere Zeiten zukommen.

Zum Vergleich: Start-ups sind nicht nur schneller, weil sie agile Methoden anwenden, sondern sie können auch bei Null – auf der grünen Wiese - anfangen. Das hat einen sehr großen Vorteil: Sie müssen gegen nichts ankämpfen! In Analogie hierzu werden Häuser auf freien Grundstücken schneller gebaut, als wenn vorher ein Bauwerk zunächst entkernt bzw. saniert oder auch abgerissen werden muss. Das gilt besonders, wenn Personen, die „an dem alten Gebäude hängen“, es vorher besetzen, davor protestieren, Sitzblockaden durchführen und „die Bagger sabotieren“.

Dieser „Kleinkrieg“ findet in vielen Unternehmen tagtäglich statt. Dem Management und ggfs. involvierten Beratern stellen sich drei Aufgaben:

1. Die erforderlichen Voraussetzungen für Veränderungen im TOP-Down-Ansatz mit dem Management zu etablieren, um einen Guerillakrieg in den Funktionsbereichen einer Organisation zu vermeiden.
2. Die kurz- bis mittelfristige Aufgabe besteht darin, den aktuellen Veränderungsprozess nicht nur zu managen, sondern Mitarbeiter aktiv in die neue Welt zu führen.
3. Die langfristige Aufgabe ist, die Lern- und Wandlungsfähigkeit der Organisation dauerhaft zu stärken, um zukünftig dynamischen Veränderungen besser zu begegnen.

Während digitale Start-ups von Anfang an auf digitales Arbeiten ausgerichtet sind, müssen etablierte Unternehmen dafür erst Strukturen entwickeln. Dadurch entsteht ein Nebeneinander von zwei Kulturen und Arbeitsweisen, das es zu managen gilt. Als förderlich hat sich erwiesen, den Innovationsteams eigene Organisationsformen zu geben, die vom regulären Betrieb abgetrennt sind. Das können Innovationslabore, Corporate Start-ups oder in das Unternehmen integrierte Formen sein.

Die digitale Transformation bietet vielfältige Möglichkeiten, neue Geschäftsmodelle zu entwerfen und zu testen. Business Model Canvas ist eine einfache Möglichkeit, Geschäftsmodelle schnell zu strukturieren. Die verschiedenen funktionalen Ebenen – Wertschöpfungsmodell, Ertragsmodell, Kostenmodell, Kollaborationsmodell, Technologiemodell, Datenmodell, Kundenbeziehungsmodell – lassen sich darauf abbilden und iterativ entwickeln.

Es ist nicht ausreichend, Prozesse zu digitalisieren, die Fertigung zu automatisieren und smarte Produkte auf den Markt zu bringen; zusätzlich müssen die einzelnen Aktivitäten miteinander und vor allem mit dem bestehenden Geschäft sinnvoll verbunden werden. Eine Positions- und Zielbestimmung steht am Anfang. Klare Fokussierung macht den Erfolg einer Strategie möglich; und, die Einbettung in ein Wertschöpfungs-Ökosystem sorgt für Leistungsfähigkeit und Stabilität. Dennoch sind digitale Geschäftsmodelle selten Gebilde aus einem Guss. Sie unterliegen selbst einer kontinuierlichen Veränderung, die gemanagt werden muss. Unterschiedliche Elemente befinden sich in dauernder Iteration und Weiterentwicklung. Immer wieder kann es geschehen, dass die Strategie selbst auf den Prüfstand gestellt und die Richtung korrigiert werden muss.

Jedes Unternehmen strebt nach Wachstum. Im digitalen Umfeld ist Wachstum in erstaunlichem Maße möglich, wie die Unternehmensgeschichten von Internetkonzernen zeigen. Wachstum geschieht aber nicht von allein, sondern ist ein Ergebnis geschickten Managements bzw. Beratens. Digitale Möglichkeiten in Marketing und Vertrieb, auch viraler Natur, können genutzt werden. Kern für überdurchschnittliches Wachstum bleiben aber eine besondere Unternehmenskultur und ein herausragendes Wertangebot. Damit Wachstum nicht zur Überforderung von Unternehmen führt, müssen rechtzeitig die Grundlagen für Skalierbarkeit geschaffen werden. Das geschieht nicht nur im eigenen Unternehmen, sondern auch durch geschicktes Nutzen von Technologien bzw. Implementierung von Partnerschaften. Gelangt ein Unternehmen an eine Wachstumsgrenze, können auch Unternehmensakquisitionen und das Erschließen ganz neuer Märkte in Betracht gezogen werden.

Mit einem Wachstum verändern sich auch die Anforderungen an die Organisation und das Management. Agiles Management wird weiter im Vordergrund bleiben, klar definierte Prozesse können aber auch von traditionell linearem Management profitieren, das Effizienzpotenziale hebt. Beide Management- und Beratungsansätze müssen ggf. nebeneinander im Unternehmen praktiziert werden.

Weitere Artikel zum Thema „Agiles Management und Consulting“ werden in der Folge publiziert. Wir haben in Ergänzung zu diesem Artikel – dem Teil 1 – folgende Artikel für Sie bereits vorbereitet:

Teil 2:     Agiles Management und Consulting – Vorgehensmodelle und Tools
Methoden und Tools für das Agile Management und Consulting von Unternehmen der Energiewirtschaft und des Mittelstands bei der digitalen Transformation bzw. bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle

Teil 3:     Digitale Transformation – Wertewandel und neue Kompetenzen
Wertewandel und neue Kompetenzen für Fach- und Führungskräfte von Unternehmen der Energiewirtschaft und des Mittelstands bei der digitalen Transformation bzw. bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle

 

Fragen / Kontakt

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